Kurumsal Performans Kriterleri

Kurumsal Performans

Kurumsal Performans Yönetimi (KPY), bir işletmenin stratejik hedeflerine ulaşmasını sağlamak amacıyla performansın planlanması, izlenmesi, ölçülmesi ve değerlendirilmesini kapsayan bütünsel bir yönetim sürecidir. Bu süreç, organizasyonun tüm seviyelerinde hedeflerle uyumlu sonuçlar elde etmeyi, kaynakların etkin kullanımını ve sürekli gelişimi destekler.

Kurumsal Performans Kriterleri

Bir organizasyon ile paydaşları arasındaki ilişkilerin ve paydaşlar arasındaki ilişkilerin varlığı, akademisyenler, araştırmacılar ve iş dünyası profesyonelleri arasında büyük ilgi görmektedir. Paydaşlar, organizasyonun içinde ya da dışında olabilir. Organizasyonun içinden gelen iç paydaşlar, yönetim ve çalışanları içerir. Organizasyon sınırlarının (çevre) dışından gelen dış paydaşlar ise hissedarlar, hükümet, borç sağlayıcılar, müşteriler, tedarikçiler, rakipler, doğal çevre (ekolojik sistemler) ve toplum gibi grupları kapsar (David, 2005; Laudon & Laudon, 2006; Rossouw, 2010e).

Araştırmacının kişisel gözlemleri, performansa dayalı sistemlerin genellikle, ana paydaşların ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla belirli reçeteleri takip ettiğini göstermektedir; bu paydaşlar arasında hissedarlar, müşteriler, tedarikçiler ve devlet bulunmaktadır. Bu süreçte, performansa dayalı sistemler sıklıkla diğer paydaşları, örneğin genel toplum, yerel topluluklar ve ekolojik sistemleri yabancılaştırmaktadır. Mevcut çalışmada, böyle reçetelenmiş performansa dayalı sistemler, prosedürler ve politikalar tarafından yönlendirildikleri için mekanik performans sistemleri olarak adlandırılmaktadır.

Mekanik sistemlere örnekler, farklı paydaşların ihtiyaçlarını karşılamayı hedefleyen geleneksel finansal ölçütler olacaktır. Finansal bilgilerin üretimi, Uluslararası Finansal Raporlama Standartları (IFRS) tarafından belirlenen reçetelere göre yönetilmektedir; bu standartlar, uluslararası kabul edilen bir sistemle objektif finansal raporlama amacıyla muhasebe ve finansal yönergeler belirleyen Uluslararası Muhasebe Standartları Kurulu (IASB) tarafından geliştirilmiştir. Belirlenmiş finansal raporlama standartları ayrıca, farklı şirketler arasında genellikle aynı sektördeki performansın karşılaştırılmasını kolaylaştırır (Iatridis, 2010:193-204). Kurumsal performans, aşağıda tartışıldığı gibi oran analizi kullanılarak karşılaştırılır. Ancak, finansal ölçütlerin kullanımı, yöneticilerin bir organizasyonun uzun vadeli sürdürülebilirliği pahasına kısa vadeli kararlar aldığı durumlarda problemli olan kısa vadeciliğe odaklanmaları gibi birçok sınırlamayla doludur.

Balanced Scorecard modeli, finansal ölçüm sistemlerinin, yönetici yöneticiler tarafından suiistimallere açık olan bazı sınırlamalarını aşmak için geliştirilmiştir. Hem finansal hem de finansal olmayan ölçütleri birleştirmenin yanı sıra, Balanced Scorecard modeli, hissedar değerinin maksimize edilmesi ilkesine dayalı olarak tasarlanmıştır (Kaplan & Norton, 1992:171-179). Balanced Scorecard modeli, bir organizasyonun bir hissedarın servetini “maksimize etmek” için takip etmesi gereken reçeteler ve prosedürlerle yönetilmektedir. Bu nedenle, model bu çalışmada mekanik performans ölçüm sistemleri altında sınıflandırılmıştır (Bkz. Bölüm Üç).

Diğer iş modelleri de ortaya çıkmış ve gelişmiştir; bunlar arasında paydaş modeli de bulunmaktadır. Paydaş modeli, organizasyonların, tüm paydaşları organizasyonel operasyonların ve performansın kritik bileşenleri olarak gören paydaş odaklı bir yaklaşıma uyması gerektiğini önermektedir (Atkinson, 2006; Ferreira & Otley, 2009; Freeman, 1994). Bu modellerin kullanılmasına dayanan belirli kurallar yoktur; bu sistemler, genellikle birçok şirket tarafından göz ardı edilen sosyal ve çevresel boyutları dikkate almak amacıyla esnektir. Paydaş odaklı bir yaklaşım kullanıldığında, kurumsal performans, ilgili tüm paydaşların katılımına göre ölçülür (Bkz. Ayrıca Bölümler 4, 5 ve 6).

Chenhall (2005:395), performans ölçüm sistemlerinin bazı özelliklerini, güçlü yönlerini ve uyumunu tartışmaktadır. İş yöneticileri, verimlilik, etkinlik ve adalet gibi ilgili ölçütlere odaklanarak paydaşların çeşitliliğini göz önünde bulundurmalıdır. Yine de, performans ölçüm sistemleri, finansal ve finansal olmayan sonuçları yakalamalı, aynı zamanda strateji ile operasyonlar arasında dikey bağlantılar ve bir organizasyonun değer zinciri boyunca yatay bağlantılar sağlamalıdır. Son olarak, performans ölçüm sistemleri, bir organizasyonun dış paydaşlarıyla nasıl ilişki kurduğuna ve onları nasıl barındırabileceğine dair bilgi sağlamalıdır.

Mevcut çalışmada, sistemlerin dış paydaşlarla, özellikle toplumla entegre olduğu senaryolar, insan unsurlarını dikkate aldıkları için toplumsal performans sistemleri olarak topluca sınıflandırılmaktadır. Aynı insani boyutta, uygulayıcılar son zamanlarda iş etiği, kurumsal yönetim ve kurumsal vicdan parametrelerinin modern organizasyonel raporlama sistemlerine dahil edilmesi gerektiği düşüncesine daha açık hale gelmişlerdir (Rossouw, 2010a:78-80). Organizasyonel alanda, iş etiği ve kurumsal vicdan konuları artık geçmişe göre daha belirgin ve daha kritik hale gelmektedir.

Kurumsal performans çerçevesi, organizasyonların dış çevreden gelen farklı paydaşlarla olan etkileşimlerini ve bu etkileşimlerin organizasyonel başarıya nasıl katkı sağladığını özetleyen önemli bir yapıdır. Bu çerçeve, kurumsal performansı değerlendirmek ve geliştirmek amacıyla izlenen üç ana bileşeni vurgular: kurumsal planlama, strateji uygulama ve performans ölçümü. Bu bileşenler, organizasyonların sürdürülebilir başarıyı elde etmeleri için gerekli olan temel süreçleri oluşturur. Kurumsal planlama, organizasyonun hedeflerini belirlerken, strateji uygulama bu hedeflere ulaşmak için gereken eylem adımlarını içerir. Performans ölçümü ise bu hedeflere ne ölçüde ulaşıldığını değerlendiren kritik bir aşamadır.

Kurumsal performansın sürekli olarak iyileştirilmesi için ise etkili bir geri bildirim kontrol sistemine duyulan ihtiyaç, bu çerçevenin en önemli bileşenlerinden biridir. Flamholtz, Das ve Tsui (1985:46-47) ile Otley (1994:289-299; 1999:365-368) gibi araştırmacılar, bu tür bir sistemin, organizasyonel performansı sürekli olarak izlemeye ve iyileştirmeye yönelik gerekli olduğuna vurgu yapmaktadır. Geri bildirim kontrol sistemi, organizasyonun hedeflediği performans ile gerçek performans arasındaki farkları analiz ederek, bu farkların ne şekilde kapatılacağı konusunda yöneticilere rehberlik eder. Bu sistem, işletmenin sonuçlarını değerlendirirken, hedeflerle gerçekleşen sonuçlar arasındaki karşılaştırmalar üzerinden uygun yanıtları oluşturur (Drury & McWatters, 1998:32-33). Bu karşılaştırmalar, organizasyonel yönetim sistemlerine entegre edilen performans ölçüm sonuçlarına dayalı olarak, gelecekteki aksiyonların belirlenmesine olanak tanır. Eğer hedeflerle gerçek sonuçlar arasında ciddi farklar varsa, yöneticiler, performans sisteminin bir parçası olan planlama ve uygulama süreçlerinde gerekli düzenlemeleri yapmalıdır. Bu sayede organizasyon, hedeflerine ulaşmak için sürekli olarak uyum sağlayabilir ve daha verimli hale gelebilir. Kurumsal performansın temeli, yöneticilerin, organizasyonun stratejik vizyonunu, misyonunu ve değer ifadelerini ele almak için başlangıçta hazırlanan planlarla gerçek sonuçları karşılaştırabilme yetenekleridir. Bütçeleme süreci sırasında planlar geliştirildikten sonra, yöneticiler gerçek sonuçları belirlenen hedeflerle karşılaştırarak, çeşitli faaliyetler ve genel organizasyonla ilgili performansı ölçebilirler.

Planlama ve karşılaştırmalar, planlama sürecinin bir parçası olan belirli değişkenler temelinde yapılır. Bu nedenle, performans ölçüm sistemleri, çeşitli organizasyonların yönetim politikaları ve kararları için kritik bilgi kaynakları haline gelmiştir. Kurumsal performans çerçevesi içinde, geri bildirim kontrol sistemi, organizasyonların sürekli iyileştirme süreçleri için değerli bir platform sağlar.

Genel olarak, organizasyonel sistemler ve fonksiyonlar her zaman performans ölçüm sistemleriyle ilişkilendirilmiştir (Neely ve diğerleri, 1995:80-116). Bu tür organizasyonel sistemler ve fonksiyonların en dikkat çekici alanları arasında stratejik yönetim, finansal yönetim, toplam kalite yönetimi, organizasyonel davranış, insan kaynakları yönetimi, bütçeleme ve bütçe kontrol sistemleri, standart maliyetleme ve sapma analizi, faaliyet tabanlı maliyetleme ve üretim ve operasyon yönetimi sistemleri yer almaktadır.

Kurumsal performans ölçütlerinin organizasyonlar için önemi geniş bir şekilde araştırılmıştır ve hem iş dünyası profesyonelleri hem de akademik bilim insanları tarafından vurgulanmaktadır. Bu bölüm, performans ölçütlerinin organizasyonlar için önemini ele alan literatürü incelemektedir.

Kurumsal Performans Çerçevesi 

Performans Ölçütleri, Özel Dikkat Gerektiren Kritik Alanların Belirlenmesine Yardımcı Olur 

Performans ölçütlerinin kullanımı, organizasyonel operasyonlar ve organizasyonların hayatta kalması için kritik olan alanların belirlenmesine yardımcı olur. Sapma analizi ve boşluk analizi aracılığıyla, performans ölçütleri, izleme amacına hizmet eder, özel dikkat gerektiren alanları tespit eder ve ardından çalışanlar ve yöneticiler arasında motivasyonu artırarak, iletişimi geliştirir ve hesap verebilirliği güçlendirir (Bourne, Franco & Wilkes, 2003; Busi & Bititci 2006; Mackay, 2005). Bu nedenle, performans ölçütleri, bir organizasyonda etkinliği ve verimliliği artıran temel başarı faktörlerinin bir setini oluşturur. Genel olarak, performans ölçütleri, etkili iletişim sistemlerini ve çalışan davranışlarını geliştirir ve moral artırıcı bir etki yapar.

Performans Ölçütleri, Olumlu Çalışan Davranışlarını Teşvik Eder 

İyi performans ölçütleri, etkilenen kişiler tarafından daha iyi davranışların geliştirilmesine katkıda bulunur. Çünkü ölçümler, gelecekteki sonuçları etkiler. Performans ölçüm sistemlerinin savunucuları, iyi tasarlanmış performans ölçütlerinin, iş dünyası yöneticileri ve çalışanlarının kendi kuruluşlarında neler olduğunu anlamaları için fırsatlar yaratacağına inanır (Elg, 2007:226; Fitzgerald & Collins 2006:40-47; Otley, 1999:380-381). Etkili iletişim sistemleri aracılığıyla elde edilen bilgi, bir organizasyonun yöneticileri ve çalışanları arasında sağduyuyu korur. Performans ölçütleri, bireysel yöneticilerin ve çalışanların mevcut ve gelecekteki davranışlarını yönlendirir (Flamholtz ve diğerleri, 1985:85).

Hangi kurumsal kararların performans ölçütleri tarafından etkileneceğine dair algılar, performans ölçüm sistemlerini kullanan bireyler ve departmanlar için kritik öneme sahiptir. Performans ölçüm sistemleri, davranışsal yönleri inceler ve verimlilik, eşitlik ve hizmet kalitesi gibi değerlerle ilgili göreli öncelikleri belirler (DeBusk, Killough & Brown, 2009:19-20; Otley, 1994:289-299, 1999:380-381). Performans ölçümü, bu tür sistemlere etkin bir şekilde uyulduğunda elde edilen olumlu kurumsal sonuçlar nedeniyle büyük dikkat çeker.

Doğru sistemler kurulduğunda ve ayrıntılı bir şekilde takip edildiğinde, organizasyonlar stratejik vizyonlarını, misyonlarını ve hedeflerini gerçekleştirmeye başlayacaktır (De Waal, 2010:79). Bu nedenle, kurumsal performansı etkileyen insanlarla ilgili davranışsal yönlerin izlenmesi, süreçlerin ve faaliyetlerin sürekli iyileştirilmesi için devamlı bir süreç olmalıdır. Organizasyonlar genellikle iç iş süreçlerini ve uygulamalarını, sektördeki en iyi uygulamalarla karşılaştırmak için karşılaştırma sistemleri kullanırlar.

İyi Performans Ölçütleri, Karşılaştırma Sistemlerini Geliştirir 

Kullanışlı ölçüm sistemlerinin uygulanması, organizasyonların, performanslarını analiz etmeleri ve buna göre iyileştirme adımları atabilmeleri için kritik bir öneme sahiptir. Bu tür sistemler, özellikle üst düzey yöneticilerin, belirli bir sektördeki en iyi uygulama ve standartları belirlemek için karşılaştırmalı sistemler geliştirmelerine olanak tanır. Bu karşılaştırmalar, genellikle sektör içindeki başarılı örneklerin, en verimli operasyonel uygulamaların ve en etkili süreçlerin tespit edilmesini amaçlar. Ancak, performans doğru bir şekilde anlaşılmadan ve ölçülmeden, en iyi operasyonel uygulamaları hayata geçirmek mümkün olamaz. Bu da demektir ki, performans ölçümüne dayalı karşılaştırma çabaları, istenilen sonuçları elde etmede yetersiz kalır ve nihai hedef olan kurumsal değerin artırılması sağlanamaz (Gomes, Yasin & Lisboa, 2004:523-524).

Bir organizasyonun rekabetçi olabilmesi için etkili performans ölçüm sistemlerini başarılı bir şekilde uygulaması gerekmektedir. Bu sistemler sayesinde organizasyon, kendi işleyişi hakkında derinlemesine bilgi edinir ve mevcut performansını değerlendirerek güçlü ve zayıf yönlerini belirler. Performans ölçüm sistemleri, sadece organizasyonların mevcut durumlarını anlamalarına yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda iyileştirilmesi gereken alanlar konusunda yol gösterir. Bu bağlamda, yöneticiler, organizasyonun daha iyi bir performans sergileyebilmesi için maliyet etkinliklerini ölçerek, işletme süreçlerinin daha verimli hale getirilmesini hedefler. Bu, sadece karlılığı artırmak için değil, aynı zamanda kaynakların daha verimli kullanılmasını sağlamak ve israfı azaltmak amacıyla da gereklidir.

Karşılaştırma yoluyla organizasyonlar, yalnızca genel üretkenliklerini artırmayı hedeflemekle kalmaz, aynı zamanda ürün kalitesini de sürekli olarak iyileştirmeyi amaçlarlar. Ürün kalitesi, rekabetin çok yoğun olduğu günümüz pazarlarında, işletmelerin en önemli avantajlarından biri haline gelmiştir. Bu nedenle, organizasyonlar, kaliteyi sürekli olarak iyileştirmek için çeşitli yöntemler ve stratejiler geliştirirler. Performans ölçüm sistemlerinin yardımıyla, organizasyonlar, kaliteyi artırmak için hangi alanlarda değişiklik yapmaları gerektiğini belirler ve bu alanlarda iyileştirme çalışmaları yaparlar. Sürekli iyileştirme anlayışı, organizasyonun yalnızca şu anki ürün kalitesini değil, aynı zamanda gelecekteki kalitesini de yükseltmeyi hedefler.

Bu ölçüm ve karşılaştırma süreçleri, organizasyonun verimliliği ile doğrudan ilişkilidir. Verimlilik, bir organizasyonun kaynaklarını ne kadar etkin kullandığının bir göstergesidir. Performans ölçüm sistemleri, organizasyonların bu verimliliği nasıl artıracakları konusunda bilgi sağlar. Verimli bir organizasyon, hem maliyetleri minimize eder hem de ürün ve hizmetlerin kalitesini artırır, bu da rekabet avantajı yaratır. Sonuç olarak, etkili performans ölçüm sistemleri, organizasyonların rekabet gücünü artırmalarına, operasyonel süreçlerini geliştirmelerine ve müşteri memnuniyetini sağlamalarına yardımcı olur. Bu süreçler, organizasyonların sürdürülebilir başarıyı elde etmeleri için kritik öneme sahiptir.

Performans Ölçütleri, Kalite ve Üretkenlikte İyileştirmelere Olanak Tanır 

Performans ölçütleri, organizasyonel sistemlerde ve ürünlerde kalite ve üretkenliği iyileştirmede önemli bir rol oynar (Neely, 1999). Kalite kontrolü, finansal ölçütlerden daha fazla finansal olmayan ölçütlerin kullanımını gerektirir. Bu tür finansal olmayan ölçütler, entelektüel sermaye ve yönetsel yeterlilikler gibi değerleri içerir. Finansal olmayan ölçütleri dahil ettiklerinde, birçok organizasyon, ürün ve hizmetlerin değer yaratma özelliklerinin önemini fark etmeye başlamıştır. Örneğin, bazı çalışmalar, yöneticilerin öğrenme yeteneği ile genel kurumsal performans arasında doğrudan olumlu bir ilişki olduğunu göstermektedir (Prieto & Revilla, 2006:178-181; Vergauwen, Roberts & Vandemaele, 2009:239). Yöneticilerin öğrenme yeteneği, finansal performans üzerinde, finansal olmayan performans üzerindeki önemli etkisi aracılığıyla dolaylı bir etkiye sahiptir. Böylece öğrenme süreci, tüm sektörlerde genel kurumsal performansın iyileştirilmesinin temeli olmaktadır.

Kamu sektöründe performans ölçümü, ekonomik verimliliği artırma vaatleriyle, özel sektörden yönetim unsurlarını uyumlu sistemlere dahil ederek verimliliği artırmaya ve üretkenlik zorluklarını karşılamaya yardımcı olur (Greiling, 2006:460-463). Performans ölçümü ayrıca, kamu hizmeti sağlayıcılarının eylemlerinin meşruiyetini, genellikle daha fazla piyasa unsuru eklenmesinin daha iyi bir kamu hizmeti sağlayacağına inanan siyasi karar vericilere ve aktörlere kanıtlamalarına yardımcı olur.

Geçmiş ve mevcut uygulamalar, performans ölçümünün bir yönetim aracı olduğunu ve bunun kullanılmasının yönetsel bir sorumluluk olduğunu göstermektedir. Performans ölçümü, bir kalite yönetim sistemidir ve aynı zamanda bir öğrenen organizasyonun parçası olmalıdır. Bir öğrenme sürecinde, geleceğe dönük bakış açılarıyla odaklanan performans ölçümü, iyi kurumsal yönetim, şeffaflık ve hesap verebilirlik gibi başarı faktörlerine yönlendiren bir etken olup, performans denetimi ve organizasyonel yetkinlik/yetenek değerlendirmesi sağlar (Phusavat ve diğerleri, 2009:660). Dahası, performans ölçüm sistemleri, bir organizasyonun personel güçlendirme ve üst düzey yöneticilerin personellerini nasıl gördüklerini geliştirme zorluklarıyla karşılaşmasını gerektirir. Bu tür sistemlerden bilgi elde edildikçe, personel, sorunları tanımlamak ve gerektiğinde iyileştirme müdahalelerini başlatmak için güvenilmelidir.

Genel olarak, literatür incelemesi, performans ölçütlerinin organizasyonların performansını iyileştirmede önemli bir rol oynayabileceğini göstermektedir (Neely & Najjar, 2006:101-102). Organizasyonların performans ölçüm sistemlerine odaklanmalarını gerekli kılan alanlar arasında iş yapısı değişiklikleri, yerel ve uluslararası rekabetin artışı, belirli iyileştirmeler ve yenilikçi girişimler, ulusal ve uluslararası kalite standartları ve ödüller, dışsal taleplerin değişimi, bilgi teknolojisinin gücü ve organizasyonel rollerin değişimi yer almaktadır. Performans ölçütlerinin kullanımını temel alan temel varsayım, organizasyonların düzeltici önlemler almayı ve böylece operasyonlarında sürekli iyileştirmeler elde etmeyi arzulamalarıdır; bu da sonunda daha iyi genel kurumsal performansa dönüşür. Ancak, performans ölçüm sistemlerinin kullanımı oldukça zorludur.

Performans ölçütleri, örgütsel operasyonlara olumlu katkılarda bulunabilirken, bunların uygulanması birçok zorlukla karşılaşmaktadır. Bu zorluklar aşağıda tartışılmaktadır.

Performans Ölçütleri Tek Bir Organizasyon Modeline Dayanır

Genellikle performans ölçütleri, bireysel bir organizasyonu değerlendirmek için kullanılır. Bu, daha işbirlikçi olan modern iş dünyasında sorunlar yaratır; burada şirketler ortak olarak çalışmaktadır. Tek bir şirketin performansını, süreçleri ve müşteri odaklılık seviyesini iyi bir şekilde ölçüp ölçmediğini değerlendirmek nispeten kolaydır, ancak bu tür konuları, örneğin, bir tedarik zinciri seviyesinde değerlendirmek çok daha zordur, çünkü birden fazla organizasyon yer alır (Cagnazzo, Taticchi & Brun, 2010:163).

Bir organizasyon içinde, disiplinlerarası bakış açıları, performans ölçümü sorunlarını daha kapsamlı bir şekilde anlamaya katkıda bulunabilir. Modern ticarette, organizasyonlar arası süreçler (teşvik edilen) planlanmalı, uygulanmalı ve performans ölçüm sistemleri ile değerlendirilmelidir. Busi ve Bititci’nin (2006:7) çalışması, organizasyonların, modern işbirlikçi ticaret çerçeveleriyle tutarlı ölçüm sistemleri tasarlamak ve kullanmak için organizasyonel sınırlarını aşmaları gerektiğine işaret etmektedir. Teknolojik odaklı organizasyonlar, müşteriler, tedarikçiler ve iş ortaklarının, rakipler dahil, birbirleriyle bağlantılı olup sürdürülebilir rekabet avantajı için işbirliği yapmalarını gerektiren işbirlikçi performans ölçüm sistemlerini kullanmaya başlamak zorundadır.

Ayrıca, performans ölçüm sistemleri, organizasyonlar arası ilişkiler kuran işbirlikçi ticaret ortamında önemli zorluklarla karşı karşıya kalmaktadır. Genişletilmiş işletmeler için performans ölçüm sistemleri genellikle sadece kısmi olur, çünkü firmalar içinde kullanılan performans ölçüm süreçleri ve uygulamaları, genişletilmiş işletmelerin temel özellikleriyle büyük ölçüde uyumsuzdur (Lehtinen & Ahola, 2010:181). Bu bulguların çıkarımı, genişletilmiş işbirlikçi işletmelerin performansını değerlendirmek için kullanılan performans ölçütleri arasında ortak bir zemin bulunması gerektiğidir. Bu nedenle, performans ölçüm sistemlerinin daha derinlemesine analizi, bunların işbirlikçi ticaret seviyesindeki performans ölçümünü ne ölçüde destekleyebileceğini anlamak için gereklidir.

Performans Ölçümünde Karşılaşılan Zorluklar

Performans Ölçütleri Genellikle Mevcut Organizasyon Yapılarına Dayanır

Performans ölçüm sistemlerinin geliştirilmesi, genellikle mevcut organizasyon yapıları ve halihazırda var olan iş süreçlerine dayanır, gelecekteki bir iş süreci yapısı için istenen modele dayanmaktan ziyade (Krause, 2003:5). Bu yaklaşımın temel sorunu, mevcut organizasyon yapısının geçmişte nasıl işler yapıldığının veya bir organizasyonun mevcut işlerini nasıl yürüttüğünün bir sonucu olmasıdır. Bu yaklaşım, nihayetinde gelecekteki gelişimi teşvik edebilecek değişimleri engelleyebilir. Buna karşılık, gelecekteki bir organizasyon yapısı için bir model geliştirmek, bir organizasyonun hedeflerine ulaşmak için nasıl en iyi şekilde çalışması gerektiğine odaklanır.

Performans Ölçüm Sistemlerine Yetersiz İlgi Gösterilmesi

Kurumsal dünyada, performans ölçümü hala birçok organizasyon ve yöneticisi için ciddi bir zorluk teşkil etmektedir. Örneğin, işletme performansını iyileştirecek uygun ölçütlerin belirlenmesi, birçok organizasyonda süregelen ana sorunlardan biridir (Hammer, 2007:18-29). Üst düzey yöneticiler, kurumsal performansı ölçmenin en iyi tekniklerinin ne olduğunu hala bilmemektedir, ancak uygun bir performans ölçüm sistemi seçmek, bir organizasyonun başarısının temelini oluşturabilir. Dahası, bazı üst düzey yöneticiler, organizasyonlarında kullanılan ölçüm sistemlerine çok az veya hiç dikkat etmemektedir. Yukarıdaki tartışmalardan, bir performans ölçüm sisteminin tasarımının ve operasyonel performansı izlemek ve iyileştirmek için doğru ölçütlerin kullanılmasının, modern organizasyonların karşılaştığı en zorlayıcı sorunlardan biri olabileceği açıktır. Yapılan araştırmalar, yöneticilerin en sık yaptığı hataların, çok katı ölçütler benimsemek veya ulaşılabilir olmayan çok yüksek hedefler belirlemek, organizasyon sınırlarına fazla odaklanmak ve bu yüzden iş ortaklarını göz ardı etmek ve sadece bir bakış açısını benimseyerek, müşteri etkisi olan ölçütleri göz ardı etmek olduğunu ortaya koymaktadır (DeBusk et al., 2009; Hammer, 2007). Bazı yöneticiler ayrıca kötü hazırlanmış ve ölçümün önemini doğru anlamayan yöneticilerdir. Önemsiz ve değersiz öğelere odaklanabilirler veya karmaşık ve mekanik olmayan insan davranışlarını göz ardı edebilirler. Gerçekten de bazı yöneticiler, performans ölçüm sistemlerinin etkisini ve değerini tamamen göz ardı etmektedirler.

Yukarıda belirtilen performans ölçüm sistemlerinin kullanımıyla ilgili sorunlar, yöneticilerin bu sistemleri ciddiye almaları ve organizasyonlarına uygun performans ölçüm sistemlerini seçerken son derece dikkatli olmaları gerektiğini vurgulamaktadır. Performans ölçüm sistemlerine uygun bir odaklanma, yöneticilerin bu ölçüm sistemlerini daha iyi yorumlamalarını ve kurumsal iyileşmeyi başarmalarını sağlamalıdır.

Performans Ölçütlerinin Çeşitliliği, Yorumlama Sorunlarına Yol Açar

Performans ölçümünde, performansı ölçmenin yeterli olmadığına dair artan bir endişe vardır. Ölçüm, içgörüye yol açmalıdır; ve içgörü, farklı seviyelerde – bireysel çalışan seviyesinde, departman seviyesinde ve tüm organizasyon seviyesinde – harekete geçmelidir (Paladino, 2007a:42, 2007b:38-39, 2007c:43-44). Performans ölçümü, program girdilerinin, çıktılarının, anlık sonuçlarının veya nihai sonuçlarının rutin ölçümlerini içeren kapsayıcı bir süreç olmalıdır (Newcomer, 1997). Performans ölçüm sistemlerinde, veri toplama, işleme ve bilgi yayma dahil tüm bilgi sisteminin gözden geçirilmesi gerekmektedir. Yöneticiler, performans ölçüm sisteminden elde edilen bilgileri yorumlarken özellikle dikkatli olmalıdır, çünkü performans ölçümlerini objektif olarak görmek ve gerçeklik hakkında tartışmasız bilgiler sunduklarını düşünmek, de-kontekstualize edilmiş bilgilere aşırı güvenmeye yol açabilir (Elg, 2007:226). Bu nedenle, performans ölçüm sistemlerinin en iyi sonuçları elde etmek için yansımalı bir şekilde kullanılmaları gerekir. Performans ölçümünde, iki anahtar göstergenin belirlenmesi önemlidir: performans verilerinin amaçlanan kullanımı ve ölçülecek şeyleri seçen paydaşların değer öncelikleri (Brown, 2000; 2007; Olve, Roy & Wetter, 1999). Performans verileri, sentezlenmeli ve çeşitli yönetim kararlarını destekleyecek şekilde kullanılmalıdır. Bu nedenle, kurumsal performans ölçümü için araçlar tasarlanırken ve uygulanırken sistemlerin mümkün olduğunca basit tutulması tavsiye edilir (Schulz & Heigh, 2009:1047-8), çünkü performans ölçütlerinin basitliği, tüm paydaşların ihtiyaçlarının basit ve kullanıcı dostu sistemlere entegrasyonunu artırabilir.

Performans ölçüm sistemlerini belirlerken hedefler çeşitlidir, özellikle kamusal sektörde. Genellikle kamusal sektör paydaşları arasındaki güç ilişkileri, bir kamusal sektör organizasyonunda belirli bir performans ölçütü kullanımını dikte eder (Modell, 2001:437-464). Performans ölçümünün belirli bir yönü, yöneticiler tarafından, kurumsal uzun vadeli hedefleri yerine, baskın paydaşları tatmin etmek için kullanılabilir. Kamusal sektör çerçevesinde, yöneticiler, performans ölçüm sistemlerini uygularlarken özel sektördeki yöneticilerden farklı davranma eğilimindedirler. Örneğin, baskın merkezi hükümetle karşılaştıklarında, yerel yöneticiler, merkezi hükümetin performans hedeflerini yerel operasyonlarına dahil etmeye çalışabilirler, ancak hükümetin hedefleri, iç organizasyonel hedefleriyle tutarsızdır. Stabiliteyi sağlamak ve hükümet gibi paydaşları tatmin etmek için yerel yöneticiler, merkezi hükümetin talep ettiği finansal performans hedeflerini, diğer yerel paydaşların hedeflerinden ayırmaya yönelik proaktif bir tutum sergileyebilirler.
Performans ölçütleri, kamu sektörüne özgü güçlü ve zayıf yönleri içerdiği için daha derinlemesine bir inceleme gerektiren önemli bir konu olabilir. Bir performans ölçüm sistemi kurarken veya tasarlarken paydaşlar arasında görüş birliği sağlamak önemlidir.

Performans Ölçütleri ve Yöneticiler Arasındaki Uyuşmazlık

Performans ölçütlerinin yönetimi ile ilgili olarak yöneticiler arasında önemli bir uyumsuzluk yaşanabilir. Bazı yöneticiler, performans ölçümlerinin, organizasyonun genel stratejik hedefleriyle uyumlu olmasını beklerken, diğerleri daha yerel ölçütlere odaklanabilir. Performans ölçütleri konusunda bu tür bir uyumsuzluk, organizasyonun stratejik hedeflerine ulaşmasında engel teşkil edebilir.

Böyle bir durumda, stratejik hedefler ile günlük operasyonel performans ölçümleri arasındaki uyumu sağlamak için bir yönetim aracı kullanılmalıdır. Yöneticiler, organizasyonel hedeflere ulaşırken karşılaştıkları engelleri aşabilmek için işbirlikçi bir yaklaşım benimsemelidirler. Ayrıca, performans ölçütlerinin belirlenmesi sürecinde, tüm paydaşların katılımını sağlamak, uyumsuzlukları azaltmak için kritik bir adımdır.

Performans Ölçütleriyle İlgili Verilerin Doğruluğuna Yönelik Sorunlar

Kurumsal performans sistemlerindeki en büyük zorluklar, veri doğruluğu ile ilgilidir ve mevcut performans göstergelerinin gelecekteki kurumsal performansa odaklanıp odaklanmadığı konusunda bir sorun teşkil edebilir (Ittner, 2008:269-270; Van der Laan, Brito & Vergunst, 2009:22). Bu problem, acil durum odaklı projelerde daha yaygındır. Ölçüm bağlamının anlaşılması önemlidir çünkü farklı projelerde farklı soyut sorunlar önemli olabilir.

Literatür taraması, özellikle projeyi finanse eden bir organizasyon açısından, performans yönetim sistemlerinin kullanımında pratik bir zorluk olabileceğini, çünkü bir ölçüm sistemi ve bilgilerin mevcut olmayabileceğini veya sistemin yetersiz olabileceğini belirtmektedir. Veri doğruluğu sorunları, yönetim kararlarının kalitesini etkiler çünkü bilgi (işlenmiş veriler), yönetim karar süreçlerine doğrudan girdi sağlar. Bu sorun, dış paydaşlar (analistler dahil) tarafından karar verme amaçları için finansal ölçütlerin kullanılması durumunda daha belirgin hale gelebilir.

Çoğu Performans Ölçütü Finansal Olarak Yönlendirilir

Çoğu performans ölçütü, tüm organizasyonların öncelikle hissedarlarının servetini maksimize etmeye çalışması gerektiği ilkesine dayanır ve diğer paydaşların ihtiyaçlarını göz ardı eder. Finansal olarak yönlendirilen yaklaşım, genellikle organizasyonun operasyonlarıyla doğrudan bağlantılı olan paydaşlar (hissedarlar dışında) arasında motivasyon sorunlarına yol açar (Otley, 1999:375-376). Bu tür motivasyon sorunları arasında “kısa vadecilik” yer alır; burada, uzun vadeli iş sürdürülebilirliği pahasına, hemen elde edilecek finansal kazançlara fazla odaklanılır. Bazı çalışmalar, bilgi çalışanı ortamlarında veya kar amacı gütmeyen organizasyonlarda, üstün performansın büyük ölçüde bireylerin fayda algısına dayandığını göstermektedir (Krause, 2003:5).

Yukarıda belirtilen çalışmalar, bir organizasyonun operasyonlarının algılanan faydalarının finansal faydaları aşması gerektiğini göstermektedir, ancak organizasyonel finansal sağlık, kurumsal sürdürülebilirlik için ön koşuldur. Organizasyonlar, karşılaştıkları yeni zorluklarla başa çıkabilmek için ölçüm sistemlerini yeniden düzenlemek amacıyla paydaş teorisi gibi yeni modelleri kullanabilirler.

Performans Ölçüm Sistemlerinin Yeniden Tasarlanması Gerekliliği

Organizasyonel yönetim sistemlerini yeniden tasarlamak ve uygulamak için bir yol gereklidir, böylece davranışsal endişeleri yansıtıp çözebilir. Performans ölçüm sistemlerinde öğrenmeyi artıran belirli referanslar kritik öneme sahiptir, ancak herhangi bir yönetim kararı alınmadan önce çok fazla bilgi toplama gerektirir (Otley, 1999:365-368). Stratejik kararlar almada yer alan organizasyonlar, performanslarını artırmak için gerekli araştırmaları yapabilirler. Çünkü bilgi, herhangi bir karar verme sürecinde gereken girdinin ayrılmaz bir parçasıdır, yöneticiler ellerindeki bilgiye göre davranışlarını ayarlama eğilimindedirler. Topladıkları ve kullanabildikleri bilgi, onları şu an ve gelecekte etkiler, ve hangi bilgiyi topladıkları, performansın nasıl ölçüldüğüne bağlıdır.

Performans Ölçütleri ile Kontrol ve Esneklik Kaynakları Arasındaki Karışıklık

Finans literatüründe, performans ölçümünün, finansal bilgiye dayalı olarak planlama ve kontrol döngüsünün bir bileşeni olmaktan, çoklu finansal olmayan ölçütlere dayalı stratejik amaçlarla kullanılan bağımsız bir süreç haline geldiği gözlemlenmiştir. Bu nedenle, performans ölçüm sistemlerinin kullanımı, organizasyonel esnekliği artırmak için bir araç olmalıdır, kontrol değil (Henri, 2004:114-115; Neely & Najjar, 2006:100).

Performans ölçüm sistemlerinin dinamik kullanımı, yönetim kararlarını kolaylaştırarak organizasyonel operasyonlar üzerinde bir etki yaratabilir; değişen davranışlar, organizasyonel değişim, yenilik ve organizasyonel öğrenmeye yol açar. Performans ölçüm sistemleri içinde, fonksiyonlar arası süreçleri yansıttığı için daha bütünsel bir yaklaşım, daha uygulanabilir, zamanında ve uzun vadeli bir bakış açısına sahiptir. Dolayısıyla, kontrol yerine esneklik savunulabilir; bu da kurumsal performansı iyileştirebilir. Kontrol ile esneklik arasındaki karışıklık ile ilgili sorunlar, yöneticilerin entelektüel sermaye gibi soyut varlıklarla ilgilenirken daha da zorlayıcı olabilir.

Soyut Varlıkları Ölçmede Zorluklar

İşletme ortamı, birçok faaliyet ve operasyonun artık soyut varlıkları temsil etmesiyle büyük bir değişim göstermiştir. Bilgi ve veriler gibi birçok potansiyel olarak ilgili soyut faktör vardır. Araştırma ve geliştirme projeleri gibi girişimlerde performans ölçütleri oluşturmanın ve kullanmanın basit olmadığı gözlemlenmiştir (Vuolle, Lonnqvist & Van der Meer, 2009:30-31). Organizasyonların karşılaştığı zorluklardan biri, birçok performans ölçütünün oldukça gelişmemiş olması ve bunları uygulama konusunda fazla deneyimin olmamasıdır (Ittner, 2008:269-270). Ancak, bazı performans ölçütleri, soyutların durumu hakkında ipuçları verebilecek vekil göstergeler içerir; örneğin, bilgi teknolojisi yatırımları veya personel üyelerinin müşterilerle doğrudan temasla geçirdiği zaman yüzdesi.

Dr. Ahmet Yıldırım