ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi’nin Tarihçesi ve Evrimi

Yönetim alanında, çoğu yönetim yöntemi, tıpkı canlı organizmalar gibi bir yaşam döngüsüne sahip olup, belirli bir süre popüler olduktan sonra azalır veya kaybolur şeklinde bir görüş yaygındır. Bu bakış açısına göre, kalite yönetimi de bu süreçten geçmiş gibi görünüyor. Kaliteyle ilgili terimler, yayımlanan kitaplarda daha az kullanılmaya başlamış ve kalite hareketinin etkisi azalmıştır. Örneğin, “Toplam Kalite Yönetimi (TQM)” terimi, 2000’lerin ilk 10 yılında Batı dünyasında cazibesini kaybetmiş gibi görünmektedir (Dahlgaard-Park 2011). ISO 9000 kalite standartları ise eleştirilen ve uygulanmasından beklenen faydalar sorgulanan bir konu olmuştur (Seddon 1997, Hoyle 2007). Birçok uzman, ISO 9000 standartlarının karmaşık olduğunu ve sadece standartların değil, birçok farklı kurum ve çıkarın bu karışıklığa katkı sağladığını belirtmektedir. Hoyle (2007) şöyle yazmaktadır: “…ISO 9000 etrafındaki karışıklık. Standart daha iyi yazılabilirdi, ancak tüm suçu standa yüklemek haksızlık olur. Standartlar organları, sertifikasyon organları, akreditasyon organları, eğitim sağlayıcıları, danışmanlar, yazılım sağlayıcıları ve birçok diğerleri bu karışıklığa katkıda bulunmuşlardır. Ticari çıkarlar, her zamanki gibi kaliteyi ödün vermiştir. Biz koyunlar gibi takip ettik, doğru hedefler olup olmadığını sorgulamadan hedeflere yöneldik, ama en çok da ne amaçla yaptığımızı unuttuk. Kaliteyi iyileştirmek için yapıyorduk, ama açıkça bunun gerçekleşmediği ortada.”

Bu düşüşün sebeplerini anlamak için kalite tarihine bakmanın geleneksel yolları yeterli değildir. Genellikle kalite tarihi, bu alandaki önde gelen isimlerin katkıları (Zairi 2013) veya farklı kalite yaklaşımları (Juran 1995) üzerinden anlatılmaktadır. Ancak bu odaklar, kaliteye ait temel teorik ve felsefi varsayımları anlamak veya bu varsayımların geçerliliğini sorgulamak için yeterli değildir.

Scott ve Cole (2000), kalite çabasının belirli bir şekilde tanımlanmış, açıkça belirlenmiş bir fikir ve uygulamalar setine bağlı olmadığını, aksine gevşek bir şekilde bir araya gelmiş yönelimler ve uygulamalar topluluğu olarak göründüğünü iddia etmektedirler. Bu görüşe katılmıyoruz. Kalite alanındaki öncü yazarlar, kalite için etkili teorik ve felsefi başlangıç noktaları sunmuşlardır. Ne yazık ki, bu başlangıç noktaları, yönetim akademisyenlerinin alışılmış paradigmalarının dışında kalmaktadır ve bu nedenle fark edilememiştir.

Bu durumda, kalite yönetiminin teorik ve felsefi fikirlerinin nereden bulunabileceği sorusu haklı olarak sorulabilir. Biz, üç umut verici alan olduğunu savunuyoruz:

İlk olarak, kalite genellikle (her zaman olmasa da) tasarlanıp üretilmiş insan yapımı nesnelerle ilişkilidir. Bu nedenle, kalite kavramının üretimle ilgili kavramlar ve teorilerle bağlantılı veya onlara gömülü olmasını beklemek doğaldır.

İkinci olarak, kaliteyi sürdürmek ve geliştirmek için bilgi ve bilgiye ihtiyaç vardır. Bu bilgi nereden edinilmelidir? Bu konuları inceleyen disiplin, geleneksel olarak epistemoloji olarak adlandırılmıştır. Dolayısıyla, kalite kavramının epistemolojik düşünceleri içermesini beklemek mümkündür.

Üçüncü olarak, kalite adına bir şeyler görmek ve buna göre hareket etmek için, dünyada ne olduğunu anlamaya yönelik bir görüşe ihtiyaç vardır. Bu konuları inceleyen disiplin ise ontolojidir. Bu nedenle, kalite kavramının ontolojik düşünceleri içermesini beklemek de mümkündür.

Aşağıda, bu üç konu ele alınacaktır.

Teorinin Üretimi

Shewhart’in kalite hareketini istatistiksel kalite kontrolü ile başlattığı iyi bilinmektedir. Öncü kitabında (Shewhart 1931), kaliteyi tasarım ve üretimle şu şekilde ilişkilendirmiştir:

“Genel olarak bakıldığında, belirli bir zamanda bazı insan ihtiyaçlarının, ham maddelerin çeşitli türde bitmiş ürünlere dönüştürülmesi yoluyla karşılanması gerekmektedir. […] Mühendisin bu ihtiyaçları karşılamaya çalışırken attığı ilk adım, bu ihtiyaçları mümkün olduğunca, tatmin edici fiziksel özelliklere dönüştürmektir. Bu adımda sezgi ve yargı önemli bir rol oynamakla birlikte, bireylerin ihtiyaçlarıyla ilgili geniş bir insan bilgisi de gereklidir.

Mühendisin ikinci adımı ise, kalite özellikleri için keyfi olarak belirlenen standartlardan, şans faktörüne bırakılabilecek en az farkla farklılaşacak bir ürün elde etmek için yollar ve araçlar kurmaktır.”

Shewhart’in kullandığı üretim kavramsallaştırması, daha sonra değer üretim modeli olarak adlandırılmıştır (Koskela 2000: 37). Üretimin iki önceki kavramsallaştırmasının, dönüşüm modeli ve akış modeli (Koskela 2000: 37-38) aksine, değer üretim modeli, müşteri kavramını üretimle ilgili teorik düşüncelere dahil etmektedir.

Epistemoloji

Shewhart, kaliteyi sağlamak için “yollar ve yöntemler kurma” konusunda hangi bilgi temeline dayanmayı öngörüyordu? Bu soruya cevap verirken, her bir üretim süreciyle ilgili mevcut bilimsel ve mühendislik bilgisi kullanılmalıdır denebilir. Ancak Shewhart’ın sunduğu yenilik, bunun yanı sıra bilimsel yöntemin (Shewhart ve Deming, 1939) de kullanılması gerektiğiydi:

Bu bağlamda, spesifikasyon, üretim ve denetim sırasıyla bir hipotez kurmak, bir deney yapmak ve hipotezi test etmekle örtüşmektedir. Bu üç adım, bilgi edinme sürecinin dinamik bir bilimsel sürecini oluşturur.

Bu fikir, mühendislik bilimlerinde bilimsel bilgiye dayanarak uygulamaya geçişi savunan yaklaşım ile zıtlık arz eder. Bu zıtlık, köklü bir farkı ifade etmektedir ve Platoncu ile Aristotelesçi epistemolojiler arasındaki fark olarak tanımlanmıştır (Koskela ve ark., 2018:145). Mühendislik bağlamında, Platoncu epistemoloji akıl ve (geniş anlamda) mevcut bilgiden hareket eder ve dünyaya uygulanacak öneriler türetir. Oysa Aristotelesçi epistemoloji, dünyada yapılan gözlemlerle yeni bilgilerin türetilmesini ve bu gözlemlerden çıkarım yapılmasını vurgular.

Bu iki yaklaşım arasındaki temel fark, bilgi edinme sürecindeki farklı yöntemleri ve bilgiye ulaşma yollarını ortaya koymaktadır. Shewhart’ın önerdiği yöntem, bilimsel keşifleri üretim sürecine entegre etmeyi, hipotez kurma ve test etme süreçlerini uygulama aşamalarına entegre etmeyi amaçlamaktadır. Bu yaklaşım, mühendisliğin yalnızca mevcut bilgiye dayalı olarak uygulamaları yönlendirmesinin ötesine geçer, aynı zamanda gözlemler ve deneyler yoluyla sürekli bilgi üretimini de içerir.

Ontoloji

Shewhart’ın yakın iş arkadaşı Deming, ontolojik görüşlerini “Out of the Crisis” (Deming, 1982) adlı kitabında sunmuştur:

Her faaliyet, her iş, bir sürecin parçasıdır. Herhangi bir sürecin akış diyagramı, işi aşamalara böler. Aşamalar, bütünüyle süreci oluşturur. Aşamalar, bireysel varlıklar değildir…

Deming, daha sonra şu şekilde devam eder (1982):

Her aşamaya iş gelir, durum değişir ve bir sonraki aşamaya geçer. Her aşamanın bir müşterisi vardır, bu da bir sonraki aşamadır. Son aşama, ürünü ya da hizmeti nihai müşteriye, yani ürünü veya hizmeti satın alan kişiye gönderir. Her aşamada şu olacaktır:

• Üretim – durum değişikliği, girişin çıktıya dönüşmesi. Herhangi bir aşamaya giren malzeme veya belgeler üzerinde bir şeyler olur. Çıktıları farklı bir durumda çıkar.
• Yöntemlerin ve prosedürlerin sürekli iyileştirilmesi, bir sonraki aşamadaki müşteri (kullanıcı) tatminini daha iyi sağlamak amacıyla.
• Her aşama, bir sonraki aşama ve önceki aşama ile optimum uyum sağlamak için çalışır, tüm aşamalar nihai müşteri tarafından övülen kaliteyi elde etmek için birlikte çalışır.

Bu, sürecin metafiziğini temsil eder (Rescher, 2000). Sürecin metafiziği, zamansal gelişmelere ve olgular arasındaki ilişkilere odaklanmasıyla tanımlanır. Bu, daha yaygın olarak bilinen şey metafiziğiyle keskin bir şekilde zıtlık gösterir. Şey metafiziği, (göreceli olarak) sabit olan şeylere ve bunların bileşimine dikkat çeker (Koskela ve Kagioglou, 2005, 2006:37-3).

Deming’in bu açıklamaları, kaliteyi ve üretim süreçlerini ontolojik bir bakış açısıyla ele alır. Her bir iş aşaması, birbirine bağlı bir sürecin parçasıdır ve bu süreç zaman içinde sürekli bir evrim geçirir. Süreç metafiziği, bu tür bir zaman içi gelişimi vurgular ve her aşamanın, nihai müşteri için yüksek kaliteli sonuçlar elde etmek amacıyla birbirleriyle nasıl uyum içinde çalışması gerektiğini belirtir. Bu görüş, daha önceki mühendislik anlayışlarında gözlemlenen durağanlık ve sabitliğe dayalı anlayışlardan farklı olarak, üretim süreçlerini sürekli değişim ve iyileşme döngüsünde görür.

Sonraki Gelişmeler ve Kalite Yönetiminin Ana Akım Anlayışı

Tartışılan teorik, epistemolojik ve ontolojik başlangıç noktaları, kalite fikirlerinin evrimini nasıl etkilemiştir?

Shewhart, kalite kavramını üretimin müşteri için değer üretme biçimi olarak bir kavramsallaştırmaya yerleştirmiştir. Bu, sonraki kalite hareketinde neredeyse bir mantraya dönüşmüştür. Juran’ın (1999) kaliteyi q olarak, yani hatalardan arınmışlık, ve Q olarak, yani müşterinin genel tatmini olarak ayırt etme önerisinde açıkça görülebilir. Ayrıca, ISO 9000 kalite standardı da bu konuları güçlü bir şekilde vurgulamaktadır. Kalite metodolojileri, kalite kavramının evrimine paralel olarak gelişmiştir. Odak, bir denetim yöneliminden (örnekleme teorisi), süreç kontrolüne (istatistiksel süreç kontrolü ve yedi araç) ve sürekli süreç iyileştirmeye (yeni yedi araç) ve nihayetinde kaliteyi ürün ve sürece tasarlamaya (Kalite Fonksiyonu Dağıtımı) kaymıştır.

Bir üretim paradigması olarak kalite hareketi Japonya’da doğmuştur. Japon sanayisi, Deming, Juran ve Feigenbaum’un rehberliğinde kalite sorunlarına eğilmiştir. Japonya’daki kalite hareketi, kısa süre içinde yalnızca ürün denetiminden toplam kalite kontrolüne (veya Toplam Kalite Yönetimi’ne) evrilmiştir. Burada “toplam” terimi üç genişlemeyi ifade etmektedir (Shingo, 1988): 

(1) kalite kontrolünün üretimden tüm departmanlara yayılması, 

(2) kalite kontrolünün işçilerden yönetime yayılması ve 

(3) kalite kavramının tüm şirket operasyonlarını kapsayacak şekilde genişletilmesi.

Japonya’da ortaya çıkan bu Toplam Kalite Yönetimi yaklaşımı, Shewhart’ın önerdiği epistemoloji ile uyumlu bir şekilde gelişmiştir. Bunun önemli bir göstergesi, Planla-Yap-Kontrol Et-Önlem Al döngüsü şeklinde bilimsel deneylerin konumlandırılmasıdır. Örneğin, Spear ve Bowen (1999), Toyota Üretim Sistemi’nin epistemolojisini neredeyse Shewhart’ın kullandığı kelimelerle tanımlamıştır: “Toyota, bir spesifikasyon tanımladığında, test edilebilecek hipotezler setleri oluşturur. Böylece bilimsel yöntem izlenir.” Ancak Spear ve Bowen, Shewhart ve Deming’in daha önceki çalışmalarından haberdar görünmemektedir – bu kişileri alıntılamazlar.

Daha genel olarak, Dean ve Bowen (1994), Toplam Kalite Yönetimi’nde üç temel ilke ve ilgili uygulama ve tekniklerin bulunduğunu savunmuşlardır. Bu ilkeler şunlardır: 

(1) müşteri odaklılık, 

(2) sürekli iyileştirme ve 

(3) takım çalışması. Bu ilkeler, yukarıda tartışılan kalite teorisi ile uyumlu bir şekilde şunlara karşılık gelir:

• Müşteri odaklılık, üretimin değer üretim modeli ile uyumludur.
• Sürekli iyileştirme, hem Aristotelesçi epistemoloji hem de süreç metafiziği ile uyumludur.
• Takım çalışması, süreç metafiziği ile uyumludur.

Böylece, kalite üzerine öncü düşünürler tarafından tanımlanan teorik ve felsefi başlangıç noktalarının, kalite hareketinin sonraki evriminde, en azından Toplam Kalite Yönetimi’nin şekillendirilmesinde belirgin bir etkisi olmuştur. Ancak, daha yakından incelendiğinde, iki problemli eğilim belirginleşmektedir: (1) kalite hareketinden bağımsız olarak, kalite uygulama ve teknikleri başka bir üretim teorisine dayalı olarak geliştirilmiştir (başlangıç noktalarının dışındaki iyileştirmeler) ve (2) orijinal başlangıç noktaları unutulmuş veya yanlış anlaşılmıştır (bozulma). Bu eğilimler, kalite hareketinin amacına ulaşmasını engelleyen ve yeni tekniklerin eski teorilerden bağımsız bir şekilde evrimleşmesine yol açan önemli sorunlardır.

Sonuç olarak, kalite hareketi, orijinal felsefi ve teorik temellere dayansa da, zaman içinde uygulama alanındaki bazı sapmalar, kaliteyi yalnızca teknik bir mesele olarak ele alma riskini doğurmuştur. Bu durum, kalite kavramının daha geniş bir toplumsal ve organizasyonel boyutuyla ilgili yapılan derinlemesine düşüncelerin eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Bu bağlamda, kalite anlayışının hem süreç hem de sonuç odaklı bir şekilde yeniden ele alınması, yalnızca ürünlerin ya da hizmetlerin mükemmelleştirilmesini değil, aynı zamanda müşteri memnuniyetini sağlayan bütünsel bir yaklaşım geliştirmeyi de gerektirmektedir.

Üretimin Akış Teorisine Dayalı Kalite

Ana akım kalite anlayışlarının erken gelişimiyle paralel olarak, kalite farklı başlangıç noktalarından geliştirilmeye başlandı. Burada, Toyota’nın web sitesinden bir alıntı açıklayıcı bir örnek sunmaktadır (Toyota, 2004):

1945 yılında Taiichi Ohno, Toyota Motor Corporation’ın Üretim Departmanında Final Montaj Yöneticisi olduğunda, büyük bir zorlukla karşılaştı. İkinci Dünya Savaşı sırasında Toyota oldukça verimsiz hale gelmişti ve Kiichiro Toyoda’nın Just-in-Time (Zamanında Üretim) sistemi tamamen çökmüştü.

Just-in-Time, parçaların doğru zamanda, doğru miktarda ve montaj hattının doğru kısmına teslim edilmesini gerektirir. Ancak, bunun etkili bir şekilde işlemesi için Ohno, kontrol edilmesi gereken başka bir faktör olduğunu fark etti: kalite. Parçaların kusursuz olması ve hataların hattın ilerlemesinden önce ortadan kaldırılması gerekiyordu. İşte bu noktada, daha sonra Toyota Üretim Sistemi olarak bilinecek olan sistemin ikinci direği olan jidoka devreye girdi.

Bu gelişmelerin genel hesabı, diğer kaynaklarla da doğrulanabilir (Ohno, 1988; Shingo, 1986). İki önemli noktaya dikkat çekmek gerekmektedir. İlk olarak, kalite üretimin akış kavramsallaştırmasına gömülüdür (Koskela, 2000): kalite, öncelikle müşteri için değil, üretimin akış olarak görülmesinden türetilen reçetelere dayalı olarak tasarlanmış Just-in-Time sistemini gerçekleştirmek için gereklidir. Akış modeline göre, zamansal değişkenliğin azaltılması temel bir ilkedir. Bu, parçaların boyutsal ve fonksiyonel özellikleri ile ilgili varyasyonun azaltılmasına, değer üretim modeli doktrininden türetilen anlayışa ters bir yaklaşımdır.

İkinci olarak, jidoka kavramının incelenmesi, kaliteye üretimin içinden bakıldığını ortaya koyar ve üretilen parçalarda sıfır hata sağlamak için kaynak denetimi, hata önleyici mekanizmalar (poka yoke) gibi genel araçların teşvik edildiğini gösterir (Shingo, 1988). Bu, kaliteyi üretimin bir sonucu olarak gören ve kalite probleminin düzeltilmesini, üretim iyileştirmelerinden ayrı bir mesele olarak kabul eden ana akım kalite anlayışıyla zıt bir yaklaşımdır.

Sonuç olarak, bu durum, ana akım kalite hareketine kıyasla daha agresif ve etkili bir şekilde hata ortadan kaldırılmasına yol açmıştır. Dikkat çekici bir şekilde, Hino (2005), Toyota’daki kaliteyi şöyle açıklamaktadır:

ISO 9000/QS 9000 gereksinimlerinin, Toyota’nın TQC/TQM faaliyetleriyle kurduğu uygulama ve sistemler tarafından fazlasıyla karşılandığını belirtmektedir. Bu uygulamalar arasında politika dağıtımı, fonksiyonel yönetim, üst yönetim tanıları, süreç kontrolü, tasarım incelemesi, belge kontrolü, kalite denetimleri ve kalite eğitimi ve öğretimi yer almaktadır. Ayrıca, ISO 9000/QS 9000 Toyota için gereksizdi, çünkü eksikti: Maliyetle ilgili olan yönetimin iki direğinden birini ele almıyordu.

Üretimin akış modeline dayalı olarak geliştirilen kalite kavramının bu üstünlüğü, kaliteyi değer üretim modeline dayandırmanın çok dar ve kısıtlayıcı bir başlangıç noktası olduğu sonucunu ortaya koymaktadır. Bu durum, kalite anlayışını sadece bir sonuç olarak görmek yerine, sürecin her aşamasında yer alan ve hataların anında düzeltilmesini sağlayan bir yaklaşım geliştirilmesinin önemini vurgular. Akış teorisinin sunduğu bu genişletilmiş perspektif, kaliteyi sadece üretim sonunda değil, her adımda kaliteyi sağlamak için sürekli olarak denetlenen ve iyileştirilen bir süreç olarak ele alır. Bu tür bir yaklaşım, kaliteyi yalnızca bir kontrol mekanizması olarak değil, aynı zamanda üretim sürecinin kendisine entegre edilmiş bir felsefi ilke olarak görmeyi gerektirir.

Epistemoloji

Toplam kalite yönetiminin zirve döneminin ardından, kalite anlayışlarının sanayide daha geniş bir şekilde uygulanması, 1987 yılında yayımlanan ve 1994 yılında revize edilen ISO 9000 kalite standartlarıyla desteklenmiştir. Bu standartlar, kaliteye yönelik preskriptif bir yaklaşım sunmuş, kalite sistemleri için hangi tür belgelerin hazırlanması gerektiğini belirtmiştir. Bu durum, Platoncu epistemolojiyi temsil eder (Koskela ve diğerleri, 2018): mevcut bilgi dünyaya itilmiştir. Aristotelesçi öğe ise daha az bir şekilde var olmuştur. Mantıklı bir şekilde, ISO standardının uygulanmasına dair bir kitap, sadece PDCA (Planla-Uygula-Kontrol Et-Harekete Geç) döngüsüne dair bu tek satırı içermektedir, başka bir şey yoktur (Badiru, 1995): “Örneğin, Deming’in PDCA döngüsü, uygulanması basit bir modeldir.”

2000 yılında ISO standardının yeni bir versiyonu yayımlandı; bu versiyon, kalite yönetim sisteminin sürekli iyileştirilmesine dair tavsiyeler içeriyordu (Hoyle, 2001). Ne yazık ki, kullanılan dil, sürekli iyileştirmenin nesnesinin kalite yönetim sistemi olduğu, organizasyon ve üretken faaliyetler değil, izlenimi veren (muhtemelen istenmeyen) bir etki yaratmıştır. Genel olarak, PDCA döngüsüne dayalı sürekli iyileştirme, ISO standardına dayalı kalite çabalarında arka planda kalmıştır. Bu durumu gösteren çarpıcı bir örnek, yakın zamanlı bir doktora çalışmasından gelmektedir; burada yazar, belirlenen kalite problemlerinin, bahsedilen standardı takip eden incelenen organizasyonlarda herhangi bir iyileştirme aksiyonuna yol açtığı tek bir vakaya bile rastlamamıştır (Taggart, 2016).

Sadece en yeni versiyon olan ISO 9001:2015 standardı, çok daha az prosedürel bir yaklaşım benimsemekte ve organizasyonun tüm seviyelerinde PDCA döngüsünün uygulanmasını vurgulamaktadır. Ironik bir şekilde, 80 yıl önce sunulmuş olan önemli bir fikir, nihayetinde kalite hareketi tarafından yeniden keşfedilmiştir.

Genel olarak, kaliteye dair bu epistemolojik temelin kabulü tuhaf bir şekilde karışıktır. Bir yandan, PDCA döngüsüne dayalı olarak bir iyileştirme bilimi tanımlama girişimleri bulunmaktadır (Langley ve diğerleri, 2009). Öte yandan, yakın zamanda yayımlanan popüler bir yönetim kitabı (Syed, 2015), kalite çabalarında kullanılan PDCA gibi ilgili yerleşik fikirler ve teknikler hakkında hiçbir referans vermeksizin, hatalardan öğrenmeyi tartışmaktadır. Bu fikirler, onları derinlemesine inceleyen ve operasyonel hale getiren hevesli takipçileri cezbetse de, aynı zamanda birçok kişi için bilinmeyen bir durum gibi görünmektedir.

Bu epistemolojik temele dayalı kalite anlayışının kabulü, kaliteyi sürekli geliştirmeyi amaçlayan bir süreç olarak görmenin ötesinde, aynı zamanda organizasyonel gelişim ve operasyonel başarıyı yönlendiren temel bir felsefi yaklaşım olarak ele alınmalıdır. PDCA döngüsüne dayalı iyileştirme bilimi üzerine yapılan tartışmalar, kalite yönetiminin yalnızca kurumsal düzeyde bir prosedür olarak değil, aynı zamanda öğrenme, hata yönetimi ve süreç içindeki iyileştirmeler için uygulamalı bir çerçeve olarak benimsenmesini sağlamaktadır. Bu çerçeve, sadece organizasyonun değil, genel olarak endüstriyel uygulamaların iyileştirilmesinde de etkin bir rol oynamaktadır.

Ontoloji

Kalite yönetimi için metafiziksel (veya ontolojik) başlangıç noktalarının pratikteki önemi, farklı şeyler ve süreçler arasındaki ilişkilere ve özellikle sürekli değişim, özellikle de sürekli iyileştirmeye (iyileştirmenin kaynağından bağımsız olarak) yapılan vurgudur.

Kalite metodolojisindeki tüm gelişmeler bu vurguları benimsememiştir. İş süreçleri tasarımı (veya yeniden mühendislik) kalite için popüler bir araç olarak ortaya çıkmıştır. Harrington’un (1991) iş süreçleri tasarımına dair etkili kitabında, yalnızca %2’lik bir bölüm (274 sayfanın 5,5 sayfası) sürekli iyileştirmeye adres vermektedir. Bu sürekli iyileştirmeyi benimseyememek, kültürel nedenlere dayanıyor olabilir (de Oliveira & Nisbett 2017): Batı düşüncesinde değişimin yokluğu beklenirken, Doğu-Asya düşüncesi, dünyadaki durumların birbirine bağlı parçaların dinamik karşılıklı etkisiyle sürekli değişime tabi olduğunu varsayar. Japon Imai’nin (1986) gözlemleri bu durumu destekler niteliktedir:

“Farklı türde değişimlerin olabileceği bana fark etti: yavaş ve ani. Japonya’da hem yavaş hem de ani değişimleri kolaylıkla gözlemleyebilirken, yavaş değişim Batı yaşam tarzında o kadar belirgin bir parça değildir. Bu farkı nasıl açıklayabiliriz?”

İş süreçlerinin yeniden tasarımı, kalitenin arkasındaki orijinal varsayıma karşı çıkan başka bir özellik içeriyordu. Armistead ve Rowland (1996), “…iş süreçleri, aynı özellikleri paylaşan daha küçük süreçlerin hiyerarşisine ayrılabilir” şeklinde belirtmektedir. Bu, şey metafiziği ile yakından ilişkili analitik bir yaklaşımdır. İnceleme yönü, varlıkların bileşenlerine ayrılmasına yöneliktir; varlıklar (veya bileşenleri) arasındaki ilişkilere neredeyse hiç dikkat edilmez.

Yukarıda sunulan Deming’in üretken çabayı görevlere ayırmanın sonuçlarına dair tanımından da anlaşılacağı üzere, süreç metafiziğinin merkezi bir sonucu, görevler (işçiler, firmalar vb.) arasındaki iş birliğinin, bir istisna değil, varsayılan bir durum olmasıdır. Bu fikir, ISO merkezli kalite yaklaşımında yeterince doğru bir şekilde kabul edilmemiştir. ISO standartlarıyla bağlantılı olarak bir kalite prensipleri listesi geliştirilmiştir ve son versiyon aşağıdakileri içermektedir: Müşteri odaklılık, Liderlik, İnsanların katılımı, Süreç yaklaşımı, İyileştirme, Kanıta dayalı karar alma, İlişki yönetimi (Uluslararası Standardizasyon Örgütü, 2015). Diğer çoğu orijinal kalite başlangıç noktası iyi bir şekilde temsil edilirken, iş birliği ve takım çalışması gibi önemli konular, pratikte yalnızca bir firma ile tedarikçileri ve diğer paydaşları arasındaki ilişkilerle sınırlı kalmaktadır – firmanın içindeki ilişkilerle değil.

Bu durum, iş süreçlerinin tasarımına dair yeni yaklaşımların, kalite yönetimi alanındaki temel felsefi anlayışları yeniden değerlendirmek gerektiğini ortaya koymaktadır. Metafiziksel bir bakış açısı, iş süreçlerini ve ilişkilerini sadece bileşenlerine ayırmakla kalmaz, aynı zamanda bu süreçlerin ve ilişkilerin nasıl daha verimli ve sürekli gelişebileceği üzerine daha derin bir düşünce gerektirir. Bu anlayış, yalnızca teknik süreç iyileştirmelerinin ötesine geçerek, iş birliğini ve takım içi etkileşimi temel alan bir kalite anlayışını teşvik eder.

Kalite hareketinin başlangıcında, Shewhart kaliteyi üretimin değer üretimi teorisiyle tanımlamış ve kaliteyi iyileştirmek için bilimsel modeli (daha sonra Plan-Do-Check-Act döngüsü olarak adlandırılacak, PDCA) epistemoloji olarak önermiştir. Bir süre sonra, Deming kalite bağlamında uygulanabilir bir süreç ontolojisini önermiştir. Bu reçeteler, teori, epistemoloji veya ontoloji açısından değil, modeller ve sözlü argümanlar aracılığıyla sunulmuştur. Belki de bu nedenle, sonraki gelişmelerde bu reçeteler sıklıkla unutulmuş veya reddedilmiştir. Özellikle, kalite yönetimi için ISO standardı, yalnızca 2015 yılında orijinal PDCA epistemolojisini yeniden keşfetmiştir. Buna karşılık, süreç ontolojisinin etkilerinin kabulü en iyi ihtimalle kısmi olmuştur. Bu nedenle, orijinal teorik ve felsefi temelin bozulması, kalite alanındaki uzun süreli sorunlardan biri gibi görünmektedir. Bu epistemolojik ve ontolojik başlangıç noktalarının örtük bir şekilde ele alınması, bu problemlere katkıda bulunmuş olabilir.

Diğer taraftan, üretimin değer üretimi teorisinin eksik bir teori olduğu ortaya çıkmıştır. Lean hareketinin başarısı, üretimin aynı zamanda akış teorisiyle de görülmesi gerektiğini göstermektedir. Kalitenin başarısı da, bu üretim akış teorisi aracılığıyla açıklanabilir. Ancak, hem üretim hem de kalite konusunda çok az teorik çalışma yapılmış ve dolayısıyla üretim teorilerinin entegrasyonu sağlanamamıştır. Teorik evrimin eksikliği, kalite yönetiminin ilerlemesini engelleyen bir diğer uzun süreli sorun olmuştur.

Son iki on yılda, kalitenin yönetimsel bir odak olarak cazibesini kaybettiği yönünde bir algı bulunmaktadır. Bu sunumda, kaliteye yönelik teorik ve felsefi temellerdeki zayıflıkların bu cazibe kaybına katkıda bulunduğu iddia edilmiştir ve bunu destekleyen kanıtlar sunulmuştur. Bulgular, kaliteye yönelik teorik ve felsefi temellerin açıklığa kavuşturulması ve geliştirilmesi için sürekli bir çaba gerekliliğini vurgulamaktadır.

Dr. Ahmet Yıldırım