Kurumsal Performans Yönetimi

Performans yönetimi sistemi, sadece çalışanların davranışlarının tutarlı olup olmadığını anlamanın bir yolu değil, ayrıca çalışmakta olanların aktiviteleriyle kuruluşun amacını bağlayan mühim ve stratejik bir kurumsal araçtır. Performans yönetimi sistemi, işin sonuçlarına ulaşılmasına yardım eden ve işletmeye yön veren bir amaçtır. Öte yandan etkin bir Performans yönetimi sistemi çalışmakta olan performansını en üst seviyeye çıkarmak adına firmaları destekleyebilmekte; kurumsal güven atmosferini, özerklik, iş birliği, iletişim ve ekip çalışmasını cesaretlendirebilmektedir. Son olarak geliştirilmiş olan sistem, yalnızca üst performansların farkına varmak yerine çalışanlara ve şirkete sürdürülebilir bir büyümeye ulaşması hususunda yardımcı olmalıdır (Özkan, 2020: 55). Bu bağlamda kurumsal performans yönetim sistemi işletmenin tüm fonksiyonlarını değerlendirme olanağı sağlamaktadır.

Kurumsal Performans Yönetimi Nedir?

Kurumsal performans yönetim sistemi, 2000’li senelere dek ağırlıklı olarak çalışanlara verilmekte olan maaşların belirlenmesi amacı ile kullanılmaktayken, 2000’den beri işletmenin performansını izlemek ve yönetmek adına öngörülen metodolojiler, veri analizi ve raporlama yolu ile kurumsal stratejileri formüle etmek amacı ile kullanılmış olan bir araç haline gelmiştir. Bir başka ifade ile kurumsal performans yönetimi, şirketlerin iş yönetimini geliştirmek için test edilmiş ve kanıtlanmış yöntem ve süreçleri kullanımlarına yardımcı olmaktadır (Özkan, 2020: 75). Günümüzde kurumsal performans yönetim sisteminin geliştirilmesi ile ilgili çalışmalar gerek işletmeler düzeyinde gerekse akademi dünyasında devam etmektedir.

Kurumsal performans yönetimi sistemi genellikle üç ana başlık altında toplanan amaçlarla şekillenir: yönetsel amaçlar, geliştirmeye yönelik amaçlar ve araştırmaya yönelik amaçlar. Bu sistem, yönetimsel kararların alınmasında önemli bir rol oynamaktadır. Geliştirmeye yönelik amaçlar, işletmelere güçlü ve zayıf yönlerini görme fırsatı tanır ve süreçlerini değerlendirerek hedeflerine uygun şekilde yeniden yapılandırmalarına olanak sağlar. Araştırmaya yönelik amaçlar ise uzun vadeli hedeflerin belirlenmesine ve bu hedeflere ulaşılmasına yardımcı olur (Barutçugil, 2004: 75). Kurumsal performans yönetimi sisteminin nihai amacı, işletmelerin belirlediği amaç ve hedeflere ulaşmalarına katkı sağlamaktır.

Kurumsal Performansın Özellikleri

Aldumur ve Mikrash, kurumsal performansın en önemli dört özelliğini şöyle tanımlamıştır (Aldumur, Miqrash, 2019:249): 

Kurumsal performans, yönetici değişiminden etkilenmez. Yalnızca bireysel performansa değil, toplu performansa ilişkin denklik sağlar. Talimatları, politikaları, sistemleri ve doğru yasaları izler. İnsan kaynaklarına önem verir ve sürekli gelişimini sağlar.

Kurumsal Performans Yönetiminin Önemi ve Faydaları

1990’ların başından itibaren, örgütler performansı daha çok para ve kaynakların artışı olarak değerlendirmişken, son zamanlarda yapılan araştırmalar, performansın örgütler için ne denli önemli olduğunu gözler önüne sermiştir. Performans, örgüt stratejilerinin gözden geçirilmesi, uygulanması ve yeniden formüle edilmesini sağlar. Ayrıca, performans, örgüt içindeki iletişimi artırarak, hedeflenen marka değeri ve ünü elde etmekte örgüte yardımcı olur. Bunun yanında, performans, tüm seviyelerdeki personelin motivasyonunu yükseltir, örgüt içinde bir performans kültürü geliştirir ve örgütsel öğrenmeyi teşvik eder. Kurumsal performans yönetim sisteminin başarılı bir şekilde sonuç verebilmesi, sistemin doğru ve etkin bir şekilde tasarlanmasına bağlıdır. Aksi takdirde, performans değerlendirmeleri sadece emek, para ve zaman kaybına yol açar (Schraeder vd., 2007: 25). Günümüzün artan rekabet koşullarında işletmelerin başarılı olabilmesi ve belirledikleri hedeflere ulaşabilmesi için kurumsal performans yönetim sistemi vazgeçilmez bir araçtır.

Kurumsal performans yönetiminin sağladığı başlıca yararlar şunlardır:

• Stratejik hedeflere odaklanmayı sağlayacak bir yapı sunar: Performans temelli yaklaşım, faaliyetlerin niceliğinden ziyade, hedeflerin başarılmasına odaklanır.
• Paydaşlar ve yönetim için doğru raporlama mekanizması oluşturur: Performans yönetimi, işlerin nasıl yapıldığını anlamaya yardımcı olur, çünkü tüm işler stratejik performans hedeflerine uygun şekilde planlanır ve gerçekleştirilir.
• Performans değerlendirilmesi ve planlaması konusunda tüm tarafları bir araya getirir: Performans yönetimi, müşteriler, paydaşlar, çalışanlar ve yönetimi, strateji ve hedeflerin planlanması ve sonuçların değerlendirilmesi için birleştirir.
• Bütçe harcamaları ve performans ilişkisini düzenler: Performans yönetimi, örgütsel hedeflerin başarılması için hangi kaynakların gerekli olduğunu belirler. Bu da, bütçe dağılımı ile ilgili belirsizliklerin ortadan kalkmasına yardımcı olur.
• İşlerin adil yapılmasını temin eder: Bütçe dağılımı, terfi kararları, iş tahsisi, ödüller ve ihale kararlarında performansın planlanması ve sonuçlarının adil olmasını sağlar.
• Sorumluluklar için sağlam bir kavramsal çerçeve sunar: Performans yönetimi, sonuçları garanti altına alır ve tüm faaliyetleri, kararları, harcamaları ve sonuçları açıkça izler ve raporlar.
• Performansı geliştirmek için sorumluluk paylaşımını teşvik eder: Performans yönetimi süreçleri, örgüt ile paydaşlar/müşteriler ya da bireysel yönetim arasında sorumluluk paylaşımını geliştirir (Shane, 2008: 75).

Kurumsal performans yönetim sistemi, işletme performansı, çalışanların performansı ve yöneticilerin performansını da ölçen bir yapıdır. Bu sistem sayesinde, işletmeler kısa ve uzun vadeli hedeflerine ne kadar yaklaştığını görme fırsatına sahip olurlar.

Kurumsal Performansın Ölçüm Modelleri

Günümüzde, örgütlerin performans hedeflerini tanımlaması ve bu hedeflere ulaşmak adına gerçekleştirdiği ya da gerçekleştireceği faaliyetlerin sonuçlarını değerlendirerek başarı düzeylerini analiz etmeleri oldukça önemlidir. Bu durumun önemi, yapılan araştırmalar ve çalışmalarla da desteklenmektedir. Bununla birlikte, kurumsal performansın değerlendirilmesine yönelik çalışmalara literatürde sıkça rastlanmasına rağmen, genel kabul görmüş az sayıda model ve ölçüm yöntemi bulunmaktadır. Bu yöntemlerden bazıları aşağıda sunulmuştur.

Rummler ve Brache’nin Sistem Modeli

Rummler ve Brache (1991), geleneksel örgüt yönetimi yaklaşımlarını, örgüt içindeki birimlerin oluşturduğu, yüksek duvarlarla çevrili ve dış dünyadan kopuk “silo”lara benzetmiştir. Bu siloların içinde her bir birimin çalışmaları kendi sınırları içerisinde kalır ve dışarıyla bir etkileşim sağlanmaz. Bu kültürün hâkim olduğu örgütlerde, üst düzey yöneticiler daha alt kademelerdeki sorunlarla ilgilenmek zorunda kalır ve bu durum, müşteri ihtiyaçları ya da rakiplerle ilgili daha büyük sorunların gözden kaçmasına neden olur. Alt düzey çalışanlar ise oluşan sonuçlardan pek sorumluluk almaz ve kendilerini yalnızca verilen talimatları uygulayan bireyler gibi görürler. Bu tür yönetim biçimlerinde, bölümler arasında paylaşılan ancak üzerinde durulmayan sorunlar sonucu “beyaz alanlar” (White Space) ortaya çıkar ve bu alanların yönetimi, en küçük örgütler için bile oldukça zor bir hâle gelir.

Rummler ve Brache (1991), bu geleneksel yaklaşıma alternatif olarak, işin kendisine ve örgüt süreçlerine odaklanan yatay ya da sistemik olarak tanımlanan bir yönetim modeli önermiştir. Bu yaklaşıma göre, örgütler uyarlanabilir sistemlerdir ve sistemsel bir bakış açısı, müşteri beklentilerindeki değişikliklere ve rekabet koşullarına etkin bir şekilde yanıt verebilen örgütlerin oluşturulması ve yönetilmesi için temel bir araçtır.

Bu sistemsel yaklaşım, Rummler ve Brache’ye (1991) göre çalışanların gücünü ya da hesap verebilirliğini tehdit etmez. Aksine, örgütün yapısını değiştirmeden iş süreçlerini daha mantıklı bir hâle getirerek, bölüm hedefleriyle süreç hedeflerini uyumlu hale getirir. Aynı zamanda örgüt şemasında genellikle görünmez olan kritik ara yüzler bu yaklaşımla belirginleşir ve verimliliği artıracak fırsatlar bu noktalarda yakalanabilir.

Rummler – Brache modeli, bir sürecin kullanıcılarını, yöneticilerini ve sahiplerini belirli amaçlar doğrultusunda bir araya getirmeyi hedefler (Boutros ve Purdie, 2014: 137).

Bu amaçlar şunlardır:

• Performansı parça parça değil, bütünsel bir şekilde değerlendirmek,
• Süreç içindeki kopuklukları (çalışanlar, teknoloji, süreç) anlayarak, iyileştirme için temel nedenleri tespit etmek,
• Tedarikçi, müşteri, çalışan ve hissedarların deneyimlerini doğru bir şekilde kavramak,
• Yeni süreç ihtiyaçlarını belirlemek,
• Müşteri memnuniyetini artırarak ölçülebilir sonuçlar elde etmek,
• Çalışanların süreçlere olan katkılarını analiz ederek onları değişim süreçlerinde ön planda tutmak.

Rummler ve Brache’ye (2013) göre, bir örgütün iç ve dış ekosistemi birbirine bağlıdır ve performans geliştirme çalışmaları bu bağlantıların anlaşılmasını gerektirir. Bu anlayışın sağlanabilmesi için, sistemsel yaklaşımın üç performans seviyesine uygulanması ve bu seviyelerdeki değişkenlerin bütüncül bir bakış açısıyla ele alınması gerekir. Performans değerlendirmesi, Rummler ve Brache’nin (2013) sistemsel bakış açısına göre üç temel seviyede yapılmalıdır: “Örgütsel”, “Süreç” ve “İş/Çalışan”.

Örgütsel seviye, örgütün içinde bulunduğu piyasa ile olan ilişkisini ve temel işlevlerini şekillendirir. Bu seviyede performansı etkileyen değişkenler arasında stratejiler, örgütün genel hedefleri ve ölçümleri, yapısı ve kaynakların dağılımı yer alır (Rummler ve Brache Group, 2020: 2).

Rummler ve Brache’ye (2013) göre, bir örgütün başarısı, süreçlerinin etkinliği ile sınırlıdır. Süreçler, müşterilere ürün ve hizmet sunumundan sorumlu olan işleyişi temsil eder. Örgütün hedeflerine ulaşabilmesi için, süreçlerin çıktıları müşteri gereksinimlerini karşılamalı, süreçlerin kendisi verimli çalışmalı ve ölçümler hem iç hem de dış müşterilerin beklentilerini karşılayacak nitelikte olmalıdır.

Süreçler desteklenmez ve çalışanların etkin katılımı sağlanmazsa, örgütün hedeflerine ulaşmasının mümkün olmadığını belirten Rummler ve Brache (2013), bu seviyede ele alınması gereken unsurlar arasında standartlar, geri bildirim mekanizmaları, araç-gereçler, iş sorumlulukları, güçlendirme ve eğitim programlarını sıralamaktadır.

Swanson Performans Gelişim Teorisi

Swanson (1999), performans geliştirme çalışmalarının teorik temelinin üç ana kategoride ele alındığını vurgulamıştır: “Ekonomik Teori”, “Psikolojik Teori” ve “Sistemler Teorisi”. Ona göre ekonomik teori, örgütün varlığını sürdürebilmesi için gereken finansal unsurları tanımlarken, psikolojik teori çalışanların davranış ve kültür özelliklerini değerlendirir ve onları performansın birer aracı olarak görür. Sistemler teorisi ise örgüt yapısını, bu yapıyı oluşturan sistem ve alt sistemleri, bunların etkileşimlerini ve bu ilişkilerden doğan avantajlar ile dezavantajları inceler. Swanson (2007: 16), bu üç teorinin birbirinden farklı, tamamlayıcı ve güçlü olduğunu belirtmiş; birlikte çalıştıklarında uygulamada karşılaşılan zorluklara etkili bir yanıt oluşturabildiklerini ifade etmiştir.

Swanson (1999), ekonomik teori bağlamında, örgütlerin varlıklarını sürdürebilmeleri için gelirlerinin harcamalarını aşması gerektiğini dile getirmiştir. Eğer yapılan harcamalar, örgütün yaşamını devam ettirmesine veya kâr elde etmesine katkıda bulunmuyorsa, bu harcamalar azaltılmalı ya da tamamen kaldırılmalıdır. Ekonomik bakış açısına sahip örgütlerde yöneticiler, her bir yatırımın yüksek bir getiri sağlamasını bekler. Bu doğrultuda, performans geliştiricilerin temel görevi, örgütün yatırımlarından yüksek kazanç elde edebilmesini sağlayacak çözümler geliştirmektir. Çalışanların bireysel performanslarının artırılması, bu yaklaşımda önemli bir gelişim hedefi olarak görülür. Performans geliştirme uzmanlarının ekonomik hedeflere uyum sağlamaları ve bu hedeflerin uygulanmasına destek olmaları gerektiği ifade edilmiştir (Swanson, 2007: 12).

Psikolojik teori ise insan kaynaklarının gelişimini ve bireylerin sosyo-teknik sistemlerle etkileşimlerini temel alır (Swanson, 2001: 304). Bu teori; öğrenme süreçleri, motivasyon, bilgi işleme, grup dinamikleri ve bireylerin örgüt içindeki davranışları ile karar alma süreçlerini açıklayan psikolojik temelli yaklaşımları içerir (Swanson, 1999: 14).

Sistemler teorisi, örgütler, çevresel faktörler, iş süreçleri ve bireyler arasındaki karmaşık ve dinamik etkileşimleri ele alır (Swanson, 2001: 305). Swanson’a (1999) göre, sistemler arasında ortaya çıkan uyumsuzluklar ve bağlantı eksiklikleri, örgütün performansını olumsuz yönde etkiler. Bunun temel nedeni, örgütün gerekli çıktıları net olarak belirleyememesi ve sistematik bir performans geliştirme sürecini oluşturamamasıdır.

Swanson (1999), Performans Gelişim Teorisi’ni, üç ayaklı bir tabure metaforu ile açıklamış ve bu modelin düzensiz veya değişken koşullarda sağlam bir denge sağladığını ifade etmiştir. Bunun yanında, modelin temelindeki “etik” kavramının, teorilerin uygulanmasında ve performans geliştirmede önemli bir araç işlevi gördüğünü vurgulamıştır.

Swanson (1995), örgütlerdeki performans sorunlarını analiz etmek için bir tanı matrisi geliştirmiştir. Çizelge 5.2’de yer alan bu matris, “örgütsel”, “süreçsel” ve “bireysel” olmak üzere üç performans seviyesi ile beş performans değişkenini (misyon/hedef, sistem tasarımı, kapasite, motivasyon ve uzmanlık) kapsayan 15 sorudan oluşmaktadır.

Performans değişkenleri, örgüt, süreç ve bireysel düzeylerde sınıflandırılarak güçlü bir teşhis perspektifi sunar. Örneğin, bir iş sürecinde, çalışanların ya da örgütün misyonu veya hedefiyle çelişen bir içsel hedef bulunabilir. Matris içinde yer alan sorular, bu tür çelişkiler ve kopuklukları çözümlemek için teşhise yardımcı bir araç sunmaktadır (Swanson ve Holton, 2001: 194).

Holton Bütünleşik Performans Değerlendirme Modeli

Holton (1999), Rummler-Brache ve Swanson modelleri arasındaki farklılıkları birleştirmek amacıyla performans sistemi alanlarının entegre bir sınıflandırmasını sunmuştur. Ayrıca, modelin daha evrensel bir hale getirilmesi ve performansın genellikle kısa vadeli bir olgu olarak görüldüğü diğer modellere yönelik eleştirilerin ele alınması için modelin terminolojisini değiştirmeyi hedeflemiştir (Swanson ve Holton, 2001: 196).

Holton’un (1999) performans değerlendirme modeli, birbirleriyle ilişkili dört ana alandan oluşur: “Misyon”, “Süreç”, “Kritik Performans Alt Sistemi” ve “Birey”.
Sistemin misyonu ve bu misyon doğrultusunda elde edilen hedefler, sistemin beklenen sonuçlarını şekillendirir. Amaca yönelik düzenlenen her sistem, bir misyonla doğrudan ya da dolaylı olarak çalışır ve misyonun rolü, sistemin dış çevresiyle olan ilişkisini yansıtmaktır. Bir işyerindeki misyon, endüstri, toplum ve rakiplerle olan ilişkileri gösterebilirken, kâr amacı gütmeyen bir kuruluşun misyonu ise toplulukla olan bağlarını yansıtabilir (Holton, 1999: 29).
Bir sistemin dış çevreyle olan performans ilişkisinin tanımlanması, örgütün misyonu ve hedefleri aracılığıyla belirlenir. Ticari organizasyonlar için, geleneksel ticari sonuç ölçümleri, örneğin ekonomik çıktılar, ön planda olacaktır. Ancak, bir kamu kurumunun misyonuna toplumsal yararların ölçümü hakim olabilir (Holton, 1999: 29).

Holton’a (1999) göre performans yönetiminin en kritik alanlarından biri etkili bir süreç yönetimidir. Holton, süreç yönetimini performans modeline bağımsız bir alan olarak dâhil etmiştir çünkü süreç, belirli bir başlangıcı ve sonu olan, açıkça tanımlanmış girdiler ve çıktılarla zaman ve iş faaliyetlerinin sıralı bir düzenini ifade eder. Holton (1999), performans sistemlerindeki süreçlere odaklanmanın önemini şu şekilde vurgulamaktadır:

– Süreç, en az anlaşılan ve yönetilen performans alanıdır,

– Süreç, her aşamanın bir öncekine değer kattığı bir değer zinciri olarak kabul edilebilir,

– Organizasyon ancak süreçleri kadar etkilidir,

– Örgütsel ve bireysel etkinliği artırmak, yalnızca süreçlerin izin verdiği ölçüde performansı iyileştirecektir.

Kritik Performans Alt Sistemi, performans hedeflerinin belirlendiği ve tüm sistemin misyonuna katkıda bulunan bir iç alt sistem olarak tanımlanır (Holton, 1999: 31). Bu alanla misyon alanı arasındaki temel fark, misyon alanının performans sonuçlarını dış çevreye göre tanımlarken, alt sistem alanının iç çevre ile, sıklıkla da dış çevreyle doğrudan bağlantı kuran iç performans alt sistemlerini tanımlamasıdır (Holton, 1999: 31).

Kritik performans alt sistemleri, her sistem için farklılık gösterebilir. Örneğin, bir takım temelli organizasyonda bu, bir takım olabilirken; geleneksel bir organizasyonda bir bölüm ya da bir topluluk için bir mahalle olabilir. Bununla birlikte, geleneksel bir örgütte, performans sistemi departman yapısına dayalıysa, takım performansı uygun olmayabilir. Bu nedenle tüm alt sistemler, performans sisteminin misyonunun gerçekleştirilmesinde kritik olmayabilir ve bu alt sistemlerin tümünün performansının ölçülmesi gerekmez (Holton, 1999: 31).

Bireysel çalışanlar, sistemin uzun vadeli çıkarlarına uygun şekilde performans göstermezlerse, verimli üyeler olarak kabul edilmeleri beklenemez. Bu sebeple, bireyler ilerlemeyebilir ve sonuç olarak işlerini kaybedebilirler. Ancak bu, çalışanların örgütün taleplerini sorgusuz sualsiz takip etmeleri gerektiği anlamına gelmez. Kısa vadede, gerektiğinde kuruma meydan okumaları beklenirken, uzun vadede her çalışanın temel sonuçlara katkıda bulunması gerekir (Holton, 2002: 202).

Holton’a (1999) göre performans gelişiminin temeli, bireysel düzeyde uzmanlaşarak kişinin performansını artırmaktır. Bu amaca ulaşmanın birçok yolu bulunmaktadır. Özellikle bireysel öğrenme ve uzmanlık teşvik edilmesi, geri bildirim sağlanması, gerekli kaynakların temin edilmesi ve bireyin sistemde etkili bir şekilde çalışması için uygun koşulların sunulması gibi faktörler, bireysel performans gelişimine yönelik temel kriterlerdir.
İnsan kaynakları gelişimine yapılan müdahalenin örgüte ve bireylere yüksek beklentiler doğrultusunda fayda sağladığı durumlarda, örgütsel başarıların elde edilmesi daha olasıdır (Holton, 1996: 16).

Holton (1999), performans alanlarının ölçümünü “Performansa Yönelik Kriterler” ve “Performans Çıktıları” olmak üzere iki ana kategori altında toplamıştır.
Performansa yönelik kriterler, gelecekte sistemi, alt sistemi, süreci veya bireysel yetenek ve kapasiteyi daha verimli hale getirme veya artırma beklentisiyle ölçülen performans öğelerini ifade ederken, performans çıktıları, sistemin, alt sistemin, sürecin veya bireyin temel çıktılarına dayalı etkinlik veya verimlilik ölçümlerini temsil eder.

Kaplan ve Nortom Dengeli Skor Kartı

Dengeli Skor Kartı (DSK), Harvard Üniversitesi’nde muhasebe profesörü olarak görev yapan Robert S. Kaplan ve danışman David Norton tarafından geliştirilmiştir. Bu modelin ortaya çıkmasına yol açan durum, finansal performans ölçümüne dayanan geleneksel yöntemlerin modern örgütler için yetersiz olduğu inancının giderek yaygınlaşmasıdır. Çalışma grubunun, birçok alternatif üzerinde tartışmalar yaparak, örgütün tüm faaliyet alanlarını kapsayan, müşteri memnuniyeti, iç süreçler, çalışanlar ve hissedarların kaygıları gibi çeşitli kriterleri içeren bir puan kartı fikrine karar vermeleri sonucu bu model geliştirilmiştir (Niven, 2006: 12).

DSK, yalnızca bir ölçüm aracı değildir; bu sistem, stratejiyi örgütün tüm düzeylerinde eyleme geçirebilmek için kullanılan bir yönlendirme aracıdır. Temelinde, örgütteki bireylere ve ekiplerine, gerçekleştirdikleri faaliyetlerin her gün stratejik bir odağa hizmet ettiğini fark ettirerek güç veren bir eylem prensibi bulunmaktadır (Nair, 2004: 14).

DSK, sadece bir taktik veya operasyonel ölçüm sistemi olmanın ötesindedir. Yenilikçi örgütler, bu aracı, uzun vadeli stratejilerini yönetmek için bir stratejik yönetim aracı olarak kullanmaktadırlar. Aynı zamanda, DSK, örgüt içindeki değişim sürecini başlatan bir katalizör işlevi görür. Geçmişteki göstergelere bakmak yerine, öncü göstergeleri kullanarak geleceğe odaklanılmasına olanak tanır. Bu sistem, stratejiyi yönetim sürecinin merkezine yerleştirir ve önemli bir faktör olarak konumlandırır. DSK, genel bir şablon olarak tüm örgütlere veya endüstrilere doğrudan uygulanabilir değildir. Her bir örgüt, bulunduğu pazarın koşullarına, sahip olduğu stratejilere ve belirlediği hedeflere göre özgün bir puan kartına ihtiyaç duyar (Niven, 2006: 12).

Skor kartı, uzun vadeli stratejik hedeflerin kısa vadeli faaliyetlerle bağlantı kurmasına olanak tanıyan aşağıdaki yönetim süreçlerini uygulamaya geçirir (Kaplan ve Norton, 2007: 2):

Birinci Süreç – Vizyonun Açıklanması:

Yöneticilerin, örgütün stratejisi ve vizyonu hakkında bir fikir birliği oluşturmalarını sağlar. Çalışanlar, vizyon ve strateji ifadeleri üzerinde eyleme geçebilmek için, bu ifadelerin, uzun vadede başarıyı tanımlayan ve tüm üst düzey yöneticiler tarafından belirlenen bir dizi hedef ve ölçütle ifade edilmesi gerektiğini anlamalıdır.

İkinci Süreç – İletişim ve Bağlantı:

Yöneticilere, örgüt içinde stratejilerini yukarıdan aşağıya doğru iletme ve departman ile bireysel hedefleri bu stratejilerle ilişkilendirme olanağı sunar. Geleneksel olarak, departmanlar finansal performanslarına göre değerlendirilir ve bireysel teşvikler, kısa vadeli finansal hedeflere bağlıdır. Skor kartı, yöneticilere, örgütün tüm seviyelerinin uzun vadeli stratejiyi anlamasını ve her bir departman ile bireysel hedeflerin bu stratejiyle uyum içinde olmasını sağlama imkânı sunar.

Üçüncü Süreç – İş Planlaması:

İşletmelerin faaliyet ve finansal planlarını entegre etmelerine olanak verir. Yöneticiler, çeşitli projeleri stratejik hedeflere ulaşmak için entegre etme konusunda zorluk yaşar ve bu da çoğu zaman hayal kırıklığına yol açar. Ancak, yöneticiler, DSK ölçümleri doğrultusunda belirlenen hedefleri, kaynak tahsisi ve önceliklendirme için temel alarak, bu hedeflere ulaşmaya yönelik girişimleri koordine edebilirler.

Dördüncü Süreç – Geribildirim ve Öğrenme:

İşletmelere stratejik öğrenmeyi kazandıran bir yetenek sağlar. Mevcut geribildirim ve inceleme süreçleri, genellikle departmanların veya bireysel çalışanların belirlenen finansal hedeflere ulaşıp ulaşmadığına odaklanır. DSK, örgüte yalnızca kısa vadeli sonuçları değil, aynı zamanda müşteri memnuniyetini, iç süreçleri, öğrenme ve büyüme perspektiflerini de izleyebilme imkânı sunar ve bu sayede örgüt, stratejisini gerçek zamanlı olarak gözden geçirebilir. Bu şekilde, puan kartı, örgütlerin stratejilerinde değişiklik yapmalarını ve gelişimlerini gerçek zamanlı olarak yansıtmalarını sağlar.

Dr. Ahmet Yıldırım